Journal of Economics, Business, Accounting and Management (JEBAM)
Volume 3 No. 1 April 2025, Page 16 - 29
Journal of Economics, Business, Accounting and Management
(JEBAM)
Journal homepage:https://kurniajurnal.com/index.php/jebam
E-ISSN: 3032-274X
Strategi pengembangan bisnis PT XYZ sebagai penyedia cetak dengan
pendekatan Business Model Canvas (BMC)
Alifsyah Laksono
1
, Zulkarnain
2
, Adita Evalina Fitria Utami
3
1,2,3
Teknologi Industri Cetak Kemasan, Politeknik Negeri Jakarta, Depok, 16425, Indonesia
Article History
Received : 4-February-2025
Revised : 17-March-2025
Accepted : 27-March-2025
Published : 1-April-2025
Keywords:
AHP; BMC; SWOT; and UMKM
Corresponding author:
alifsyah.laksono.tgp21@mhsw.pnj.ac.id
DOI: https://doi.org/10.61476/t3wnhz77
A B S T R A C T
This study analyzes the business model of PT XYZ, an offset and digital
printing company, using the BMC approach and formulates business
development strategies through SWOT analysis and the AHP. The
company has experienced stagnant sales due to market changes, intense
competition, the impact of the pandemic, and technological advancements.
SWOT analysis identified 15 strategic factors, and the SWOT-AHP
results placed the company in Quadrant I of the Grand Strategy Matrix,
indicating a progressive condition. The main strategies prioritized include
strengthening partnerships, reducing reliance on offset printing, and
optimizing the use of printing equipment. These strategies are mapped
into the BMC framework, focusing on customer segments (SMEs, election
institutions), value propositions (high-quality products, custom packaging
services), distribution channels, customer relationships, key activities, key
resources, and key partnerships. The findings provide strategic direction
for PT XYZ to enhance its competitiveness through a structured and
adaptive business model improvement.
A B S T R A K
Penelitian ini menganalisis model bisnis PT XYZ, perusahaan
percetakan offset dan digital, dengan pendekatan BMC serta
merumuskan strategi pengembangan menggunakan analisis
SWOT dan metode AHP. Perusahaan mengalami stagnasi
penjualan akibat perubahan pasar, persaingan, pandemi, dan
perkembangan teknologi. Analisis SWOT mengidentifikasi 15
faktor strategis dan hasil SWOT-AHP menempatkan perusahaan
pada kuadran I Matriks Grand Strategy yang mencerminkan
kondisi progresif, dengan strategi utama: memperkuat hubungan
mitra, mengurangi ketergantungan pada mesin offset, dan
mengoptimalkan peralatan cetak. Strategi tersebut dituangkan ke
dalam BMC, mencakup pengembangan pada segmen pelanggan
(UMKM, lembaga pemilu), proposisi nilai (produk berkualitas,
layanan custom), saluran distribusi, hubungan pelanggan,
aktivitas utama, sumber daya kunci, dan kemitraan. Hasil ini
memberikan arah strategis bagi PT XYZ untuk meningkatkan
daya saing melalui perbaikan model bisnis yang adaptif dan
terstruktur.
©2025, Alifsyah Laksono, Zulkarnain, Adita Evalina Fitria Utami
This is an open access article under CC BY-SA license
Journal of Economics, Business, Accounting and Management (JEBAM)
Volume 3 No. 1 April 2025, Page 16 - 29 17
PENDAHULUAN
Industri percetakan berperan penting dalam mendukung berbagai kebutuhan
usaha (Permintaan et al., 2023). Percetakan juga terus berkembang seiring kemajuan
teknologi, khususnya pada cetak offset dan digital (Yasin, 2018). Kebutuhan akan
layanan cetak yang fleksibel dan cepat mendorong pertumbuhan digital printing. Kota
Depok pun mengalami perkembangan industri ini, didukung oleh adopsi teknologi
modern oleh pelaku usaha.
PT XYZ, berdiri sejak 2012, menghadapi stagnasi penjualan sejak pandemi 2020
akibat persaingan, perubahan kebutuhan pasar, dan dampak teknologi. Data tahun
2024 pada gambar 1 menunjukkan penjualan tidak tumbuh signifikan. Padahal, secara
nasional, industri offset dan digital diproyeksikan tumbuh 4,7% dan 6,2% pada 2025–
2031 (Print Graphic Magazine, 2023). Namun, masing-masing segmen tetap memiliki
tantangan: offset dari sisi teknis dan efisiensi, digital dari sisi biaya dan SDM
(Widyadhana et al., 2025). Pandemi dan pergeseran ke media digital turut menurunkan
permintaan produk cetak.
Gambar 1 Data Penjualan Cetak Offset dan Digital
Persaingan dengan kompetitor yang adaptif menuntut PT XYZ merancang strategi
baru. Penelitian ini menggunakan analisis SWOT untuk mengidentifikasi faktor
internal dan eksternal (Teknologi et al., 2025). Dengan memprioritaskan strategi
menggunakan metode AHP dan merumuskannya ke dalam kerangka BMC sebagai alat
untuk merancang ulang model bisnis (Erdian, 2024).
Strategi pengembangan harus berdasarkan analisis menyeluruh untuk
mengoptimalkan potensi perusahaan dan BMC menyediakan sembilan blok penting
dalam perumusan tersebut (Husyairi et al., 2025). Studi sebelumnya menunjukkan
strategi UKM percetakan mencakup perluasan pasar, inovasi produk, kolaborasi, dan
digitalisasi (Musfar et al., 2024). Oleh karena itu, kajian model bisnis PT XYZ dengan
pendekatan BMC diperlukan untuk menghasilkan strategi pengembangan yang relevan
dan adaptif.
18 Strategi pengembangan bisnis PT XYZ sebagai….(Alifsyah Laksono, Zulkarnain, Adita Evalina Fitria Utami)
LANDASAN TEORI
Manajemen Strategi
Manajemen strategis merupakan serangkaian keputusan dan tindakan yang
menghasilkan rencana yang dirancang untuk diimplementasikan dalam mencapai
tujuan perusahaan. Pengertian manajemen strategis selanjutnya adalah usaha
manajerial untuk mengembangkan kekuatan organisasi guna mengeksploitasi peluang
yang muncul demi mencapai tujuan yang telah ditetapkan sesuai dengan misi yang
telah ditentukan (Lestari, 2019).
Analisis SWOT
Analisis SWOT merupakan sebuah pendekatan dalam perencanaan strategis yang
digunakan untuk mengevaluasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman suatu
organisasi atau perusahaan (Sholikhah, 2021). Analisis SWOT adalah langkah
identifikasi faktor lingkungan yang terstruktur untuk menciptakan rumusan strategi
yang sistematis.
Tahap Masukan
Tahap masukan adalah proses pengukuran kuantatif atau menerjemahkan data
yang subjektif dengan kontribusi para pakar dari proses awal formulasi strategi.
Pembuatan keputusan pada tahap masukan berkaitan dengan kepentingan relatif dari
faktor lingkungan yang mempersilahkan para pakar agar lebih efektif mengevaluasi
strategi alternatif (Yudiaris, 2015).
Tahap Pencocokan
Tahap pencocokan adalah tahapan lanjutan pada analisis SWOT. Tahap ini
mengindikasikan hasil matriks IFE dan EFE untuk memperoleh posisi perusahaan.
Matriks ini juga menjadi alat analisis keadaan dan posisi strategi perusahaan (Narti et
al., 2019). Matriks IE dibuat berdasarkan skor total rata-rata matriks IFE dan skor total
rata-rata matriks EFE. Hasil matriks IFE diwakilkan oleh sumbu X sementara hasil
matriks EFE diwakilkan oleh sumbu Y. Pada sumbu X matriks IE, skor total rata-rata
IFE dari 1,0-1,99 mengkategorikan posisi internal yang lemah, kemudian dari 2,00-2,99
tergolong rata-rata, skor 3,0-4,0 dikategorikan kuat (Andarwati & Ayuningtyas, 2023).
Analytical Hierarchy Process
AHP adalah metode yang merumuskan prioritas dari berbagai pilihan
berdasarkan beberapa kriteria dengan cara yang logis dan terstruktur, sehingga banyak
digunakan dalam menyusun prioritas (Narti et al., 2019)
Business Model Canvas
BMC merupakan metode yang merepresentasikan abstrak langkah-langkah
perusahaan dalam mendapat keuntungan, jenis barang yang ditawarkan kepada target,
siapa targetnya, bagaimana caranya, dan banyak komponen yang saling berhubungan
Journal of Economics, Business, Accounting and Management (JEBAM)
Volume 3 No. 1 April 2025, Page 16 - 29 19
satu sama lain sehingga gambaran besar sebuah bisnis bisa terlihat dengan sebuah
uraian yang lengkap dan mendetail mengenai elemen kunci bisnis yang ada [30].
METODE PENELITIAN
Penelitian adalah proses menemukan solusi untuk suatu masalah setelah
melakukan studi yang menyeluruh dan menganalisis faktor situasi. Penelitian
dirancang secara bertahap dan melalui beberapa tahapan, termasuk identifikasi objek
penelitian, penentuan metode, serta analisis data. Penelitian menggunakan analisis
SWOT, AHP dan BMC untuk menghasilkan pengembangan strategi bisnis yang baru.
Penelitian ini menunjukkan bahwa untuk mengatasi permasalahan PT XYZ, perlu
mempertimbangkan faktor lingkungan, posisi perusahaan, strategi prioritas, formulasi
alternatif strategi, serta elemen model bisnis yang ada saat ini. Langkah awal dilakukan
dengan merumuskan masalah, mengkaji literatur berupa jurnal, buku, dan artikel yang
relevan, serta mengumpulkan data melalui wawancara, observasi, dan kuesioner.
Wawancara dilakukan dengan pakar internal PT XYZ guna memastikan validitas data,
sedangkan kuesioner digunakan untuk memperoleh data primer. Seluruh data
dianalisis menggunakan metode SWOT dan AHP, dengan dukungan perangkat
Microsoft Excel dan Word.
HASIL DAN PEMBAHASAN
Penelitian ini bertujuan untuk pengembangan strategi bisnis di PT XYZ, yang
bergerak di bidang percetakan offset dan digital. Penelitian ini menggunakan
pendekatan deskriptif kualitatif yang dipadukan dengan analisis internal dan eksternal,
analisis SWOT, penentuan prioritas strategi melalui metode dan pemetaan model bisnis
menggunakan BMC.
Observasi
Hasil observasi langsung maupun daring di lingkungan operasional PT XYZ
menghasilkan temuan awal terkait kondisi internal dan eksternal perusahaan. Temuan
ini kemudian dirumuskan menjadi 16 pertanyaan yang mencakup empat aspek utama
analisis SWOT, yaitu strengths, weaknesses, opportunities, dan threats. Pertanyaan-
pertanyaan tersebut dirancang untuk menggali informasi mendalam dari pihak
internal, khususnya pemilik atau pimpinan perusahaan, dan digunakan dalam
wawancara terstruktur guna memperoleh data primer yang relevan dengan fokus
penelitian.
Wawancara Pakar
Wawancara dengan pemilik perusahaan menghasilkan 16 jawaban yang sesuai
dengan pertanyaan yang disusun berdasarkan hasil observasi, mencerminkan
pandangan dan pengalaman langsung terkait kondisi aktual bisnis, mencakup
20 Strategi pengembangan bisnis PT XYZ sebagai….(Alifsyah Laksono, Zulkarnain, Adita Evalina Fitria Utami)
kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Hasil wawancara ini menjadi dasar
penyusunan atribut SWOT yang diklasifikasikan ke dalam empat kategori utama dan
akan dianalisis lebih lanjut dalam tahap perumusan strategi bisnis.
Atribut SWOT
Dalam pengumpulan data untuk analisis SWOT, peneliti menggunakan instrumen
kuesioner yang disebarkan kepada lima orang pakar. Faktor-faktor SWOT yang
diperoleh kemudian diidentifikasi dan dikelompokkan ke dalam dua kategori utama,
yaitu faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan
ancaman). Setiap faktor yang telah diidentifikasi selanjutnya diberi nilai bobot
berdasarkan hasil penilaian para pakar melalui kuesioner. Penjelasan lengkap
mengenai hasil identifikasi dan pembobotan faktor SWOT disajikan pada Tabel 1.
Tabel 1 Atribut Strength dan Weakness
Hasil identifikasi atribut SWOT pada faktor kekuatan mencakup: kualitas hasil
cetak yang konsisten, ketepatan waktu produksi dan pelayanan personal, kelengkapan
peralatan produksi (offset dan digital), stabilnya permintaan terhadap produk cetak,
serta hubungan jangka panjang dan saling percaya dengan mitra. Sementara itu, atribut
kelemahan yang ditemukan meliputi penurunan permintaan cetak offset, harga cetak
digital yang kurang kompetitif, ketiadaan tim marketing, serta sistem pencatatan dan
manajemen produksi yang masih dilakukan secara manual.
Tabel 2 Atribut Opportunity dan Threat
Journal of Economics, Business, Accounting and Management (JEBAM)
Volume 3 No. 1 April 2025, Page 16 - 29 21
Hasil atribut swot yang didapat pada peluang menghasilkan meningkatnya
kebutuhan kemasan custom, permintaan cetak offset musiman, dukungan program
pemerintah. Sedangkan atribut ancaman yang didapat menghasilkan perubahan harga
bahan baku dan ongkos kirim, persaingan dari kompetitor harga murah, peralihan
konsumen ke media digital.
Perhitungan Internal Factor Evaluation
Setelah seluruh variabel SWOT dibandingkan satu per satu berdasarkan tingkat
kepentingannya, langkah selanjutnya adalah menghitung nilai bobot untuk masing-
masing variabel. Nilai bobot ini nantinya akan digunakan dalam tahap berikutnya,
yaitu proses penghitungan skor dengan mengalikan bobot dan rating, sebagai dasar
dalam penyusunan matriks IFE dan EFE yang akan memetakan posisi strategis PT XYZ
dalam matriks SWOT dapat dilihat pada tabel 3.
Tabel 3 Perhitugan Bobot IFE
Penilaian Bobot Oleh Pakar
SWOT
Pakar 1
Pakar 2
Pakar 3
Pakar 4
Pakar 5
Jumlah
Bobot
Strength
4
3
4
3
4
18
0,129
4
4
4
4
4
20
0,143
3
3
4
3
4
17
0,121
3
3
3
3
3
15
0,107
3
3
3
3
3
15
0,107
Total
85
0,607
Weakness
2
2
3
2
3
12
0,086
3
3
3
3
3
15
0,107
2
2
2
2
2
10
0,071
3
4
3
4
4
18
0,129
Total
55
0,393
Total Keseluruhan
140
1
Opportunity
4
4
4
4
4
20
0,215
3
3
3
3
3
15
0,161
2
2
2
2
2
10
0,108
Total
45
0,484
Threat
4
3
3
3
4
17
0,183
3
4
4
4
2
17
0,183
2
3
3
3
3
14
0,151
Total
48
0,516
Total Keseluruhan
93
1
Perhitungan Eksternal Factor Evaluation
Setelah dilakukan proses pembobotan pada tahap sebelumnya, langkah
selanjutnya adalah pemberian penilaian rating terhadap setiap variabel yang telah
diidentifikasi. Penilaian ini dilakukan melalui kuesioner yang diberikan kepada lima
orang pakar. Hasil dari penilaian ini kemudian akan dikalikan dengan bobot masing-
masing variabel untuk memperoleh skor tertimbang yang akan digunakan dalam
22 Strategi pengembangan bisnis PT XYZ sebagai….(Alifsyah Laksono, Zulkarnain, Adita Evalina Fitria Utami)
analisis strategi internal melalui matriks IFE dapat dilihat pada tabel 4.
Tabel 4 Perhitugan Bobot EFE
Penilaian Rating Oleh Pakar
SWOT
Pakar 1
Pakar 2
Pakar 3
Pakar 4
Pakar 5
Hasil
Rata-
Rata
Rating
Strength
4
3
4
3
4
3,6
4
4
4
4
4
4
3
3
4
3
4
3,4
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
Total
3,4
Weakness
2
2
3
2
3
2,4
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
3
4
3
4
4
3,6
Total
2,75
Opportunity
4
4
4
4
4
4
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
Total
3
Threat
4
3
3
3
4
3,4
3
4
4
4
2
3,4
2
3
3
3
3
2,8
Total
3,2
Bobot atribut SWOT
Setelah dilakukan identifikasi terhadap faktor-faktor strategis perusahaan yang
bersifat internal (kekuatan dan kelemahan) maupun eksternal (peluang dan ancaman),
langkah selanjutnya adalah melakukan pembobotan dan pemberian rating terhadap
masing-masing variabel. Nilai akhir dari setiap variabel diperoleh dari hasil perkalian
antara bobot dan rating, yang disebut sebagai skor tertimbang. Jumlah dari seluruh
skor tertimbang untuk faktor internal akan menghasilkan nilai IFE, sedangkan skor
tertimbang untuk faktor eksternal menghasilkan nilai EFE. Kedua nilai ini akan
digunakan untuk memetakan posisi perusahaan dalam kuadran matriks SWOT, yang
menjadi dasar dalam merumuskan arah strategi bisnis yang dapat dilihat pada tabel 5.
Tabel 5 Perhitugan Skot Atribut SWOT
STRENGTH (S)
Bobot
Rating
Skor
S1
Kualitas hasil cetak berkualitas dan konsisten
0,129
3,6
0,463
S2
Ketepatan waktu produksi dan pelayanan personal
0,143
4,0
0,571
S3
Peralatan produksi lengkap (offset & digital)
0,121
3,4
0,413
S4
Produk cetak yang stabil permintaannya
0,107
3,0
0,321
S5
Hubungan jangka panjang dan saling percaya
dengan mitra
0,107
3,0
0,321
TOTAL
2,089
Journal of Economics, Business, Accounting and Management (JEBAM)
Volume 3 No. 1 April 2025, Page 16 - 29 23
WEAKNESS (W)
Bobot
Rating
Skor
W1
Penurunan permintaan cetak offset
0,086
2,4
0,206
W2
Kurang kompetitif dalam harga cetak digital
0,107
3,0
0,321
W3
Tidak memiliki tim marketing
0,071
2,0
0,143
W4
Sistem pencatatan dan manajemen produksi masih
manual
0,129
3,6
0,463
TOTAL
1,133
Total Keseluruhan
`
3,222
OPPORTUNITY (O)
Bobot
Rating
Skor
O1
Meningkatnya kebutuhan kemasan
custom
0,215
4,0
0,860
O2
Permintaan cetak offset musiman
0,161
3,0
0,484
O3
Dukungan program pemerintah
0,108
2,0
0,215
TOTAL
1,559
THREAT (T)
Bobot
Rating
Skor
T1
Perubahan harga bahan baku dan
ongkos kirim
0,183
3,4
0,622
T2
Persaingan dari kompetitor harga
murah
0,183
3,4
0,622
T3
Peralihan konsumen ke media
digital
0,151
2,8
0,422
TOTAL
1,666
Total Keseluruhan
3,225
IFE dan EFE Matriks
Setelah posisi perusahaan dalam kuadran SWOT berhasil ditentukan, maka tahap
selanjutnya adalah merumuskan alternatif strategi yang sesuai bagi perusahaan.
Strategi-strategi ini disusun dengan tujuan untuk mengoptimalkan kekuatan,
memperbaiki kelemahan, memanfaatkan peluang, serta mengantisipasi dan mengatasi
ancaman yang dihadapi perusahaan. Rangkaian alternatif strategi tersebut dapat dilhat
pada gambar 2.
24 Strategi pengembangan bisnis PT XYZ sebagai….(Alifsyah Laksono, Zulkarnain, Adita Evalina Fitria Utami)
Gambar 2 Skor IFE dan EFE
Grand Matrix Strategy
Dari hasil perhitungan didapat nilai IFE dan EFE, maka dapat diketahui titik
gradien nilai SWOT pada perusahaan, dapat dilihat pada gambar 3:
Gambar 3 Grand Matrix Strategy
Berdasarkan hasil perhitungan nilai IFE dan EFE, diketahui bahwa posisi PT XYZ
berada pada Kuadran I dalam Matriks SWOT. Posisi ini menunjukkan bahwa
perusahaan berada dalam kondisi bisnis yang progresif, yaitu situasi yang sangat
menguntungkan.
Matriks SWOT
Setelah didapat posisi kuadran SWOT perusahaan, maka selanjutnya dapat dibuat alternatif
strategi menggunakan kekuatan dan memperbaiki kelemahan, memanfaatkan peluang serta
mengatasi ancaman seperti pada gambar 4.
Strenght (S)
Weakness (W)
Journal of Economics, Business, Accounting and Management (JEBAM)
Volume 3 No. 1 April 2025, Page 16 - 29 25
IFE
EFE
1. Kualitas hasil cetak
berkualitas dan konsisten
2. Ketepatan waktu produksi dan
pelayanan personal
3. Peralatan produksi lengkap
cetak offset dan digital
4. Produk cetak yang stabil
permintaannya
5. Hubungan jangka panjang dan
saling percaya dengan mitra
1. Penurunan permintaan
cetak offset
2. Kurang kompetitif
dalam harga cetak
digital
3. Tidak memiliki tim
marketing
4. Sistem pencatatan dan
manajemen produksi
masih manual
Opportunity (O)
1. Meningkatnya kebutuhan
kemasan custom
2. Permintaan cetak offset
musiman
3. Dukungan program
pemerintah
1. Manfaatkan peralatan cetak
lengkap dan kualitas tinggi
untuk memenuhi permintaan
kemasan custom
2. Optimalkan waktu produksi
untuk cetak musiman,
meningkatkan fleksibilitas dan
kecepatan layanan
3. Produksi tepat waktu dan
personalisasi bisa didukung
oleh dukungan program
pemerintah
1. Tingkatkan sistem
pencatatan dan
manajemen produksi
untuk menangkap
peluang permintaan
musiman
2. Rekrut atau bentuk tim
marketing untuk
menjangkau pasar
kemasan custom
3. Diversifikasi layanan ke
packaging agar tidak
terlalu bergantung pada
cetak offset
Treath (T)
1. Perubahan harga bahan
baku dan ongkos kirim
2. Persaingan dari
kompetitor harga murah
3. Peralihan konsumen ke
media digital
1. Gunakan hubungan mitra yang
solid untuk bertahan di tengah
perubahan harga bahan baku
dan persaingan harga
2. Kembangkan layanan digital
printing dengan konsistensi
kualitas untuk bersaing dengan
media digital
1. Digitalisasi sistem
manajemen produksi
untuk efisiensi dan
mengatasi harga bahan
baku yang fluktuatif
2. Kurangi ketergantungan
pada cetak offset untuk
menghadapi tren
digitalisasi
Gambar 4 Matriks SWOT
Pembuatan Alternatif Strategi
Berdasarkan hasil analisis SWOT yang telah dilakukan, diperoleh sejumlah usulan
alternatif strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan dalam pengembangan
bisnisnya. Strategi-strategi ini disusun untuk mengoptimalkan kekuatan, mengatasi
kelemahan, memanfaatkan peluang, dan mengantisipasi ancaman yang ada. Adapun
usulan alternatif strategi tersebut adalah sebagai berikut:
Strategi S-O (Strengths - Opportunities)
1. Manfaatkan peralatan cetak lengkap dan kualitas tinggi untuk memenuhi
permintaan kemasan custom.
2. Optimalkan waktu produksi untuk cetak musiman, meningkatkan fleksibilitas dan
kecepatan layanan.
3. Produksi tepat waktu dan personalisasi bisa didukung oleh dukungan program
pemerintah.
Strategi W-O (Weaknesses - Opportunities)
1. Tingkatkan sistem pencatatan dan manajemen produksi untuk menangkap peluang
26 Strategi pengembangan bisnis PT XYZ sebagai….(Alifsyah Laksono, Zulkarnain, Adita Evalina Fitria Utami)
permintaan musiman
3. Rekrut atau bentuk tim marketing untuk menjangkau pasar kemasan custom
4. Diversifikasi layanan ke packaging agar tidak terlalu bergantung pada cetak offset
Strategi W-O (Weaknesses - Opportunities)
1. Tingkatkan sistem pencatatan dan manajemen produksi untuk menangkap peluang
permintaan musiman
5. Rekrut atau bentuk tim marketing untuk menjangkau pasar kemasan custom
6. Diversifikasi layanan ke packaging agar tidak terlalu bergantung pada cetak offset
Strategi S-T (Strengths - Threats)
1. Gunakan hubungan mitra yang solid untuk bertahan di tengah perubahan harga
bahan baku dan persaingan harga
2. Kembangkan layanan digital printing dengan konsistensi kualitas untuk bersaing
dengan media digital
Strategi W-T (Weaknesses - Threats)
1. Digitalisasi sistem manajemen produksi untuk efisiensi dan mengatasi harga bahan
baku yang fluktuatif.
2. Kurangi ketergantungan pada cetak offset untuk menghadapi tren digitalisasi.
Prioritas Analytical Hierarchy Process
Menentukan strategi pengembangan prioritas dan tepat bagi perusahaan, maka
dilakukan pembobotan menggunakan metode AHP. Berikut ditampilkan struktur
hierarki AHP yang digunakan dalam penelitian ini dapat dilihat pada gambar 5:
Strategi Prioritas PT XYZ
SO
SO 1 SO 2 SO 3
WO
WO 1 WO 2 WO 3
ST
ST 1 ST 2
WT
WT 1 WT 2
Gambar 5 Diagram hierarki SWOT-AHP
Dari struktur hierarki yang telah disusun, kuesioner dibuat dan diisi oleh lima
pakar yang kompeten di bidang percetakan, yaitu ahli desain grafis, administrasi
produksi cetak, operator mesin cetak digital/offset, finishing cetak, serta manajemen
produksi dan pesanan. Contoh kuesioner lengkap tersedia pada Lampiran. Data yang
diperoleh dari pengisian kuesioner kemudian diolah menggunakan Microsoft Excel
untuk menghasilkan nilai perbandingan berpasangan dan bobot prioritas masing-
masing kriteria serta alternatif strategi. Ringkasan hasil perhitungan AHP disajikan
dalam tabel 6.
Journal of Economics, Business, Accounting and Management (JEBAM)
Volume 3 No. 1 April 2025, Page 16 - 29 27
Tabel 6 Bobot alternatif strategi
Kriteria
Alternatif Strategi
Bobot
Urutan
ST
Hubungan Dengan Mitra
0,22
1
Layanan Digital printing berkualitas
0,04
10
WT
Digitalisasi manajemen produksi
0,05
9
Kurangi ketergantungan offset
0,14
2
SO
Manfaatkan peralatan cetak
0,12
3
Optimalisasi waktu produksi musiman
0,11
4
Dukungan program pemerintah
0,1
5
Manajemen permintaan musiman
0,09
6
WO
Tim marketing untuk permintaan custom
0,07
7
Perluas jenis layanan ke packaging
0,06
8
Strategi Business Model Canvas
Menentukan strategi pengembangan prioritas dan tepat bagi perusahaan, maka
dilakukan pembobotan menggunakan metode AHP. Berikut ditampilkan struktur
hierarki AHP yang digunakan dalam penelitian ini dapat dilihat pada gambar 5:
1. Key partners, perusahaan menjalin kemitraan jangka panjang dengan pemasok
bahan baku, vendor teknologi, dan lembaga pendukung industri untuk menjamin
stabilitas pasokan dan efisiensi biaya (ST – 0,22; Urutan: 1).
2. Key activities, Fokus kegiatan utama meliputi optimalisasi peralatan cetak,
manajemen waktu produksi musiman, dan digitalisasi sistem produksi (SO – 0,12;
0,11; WT – 0,05).
3. Key resources, dukungan program pemerintah seperti pelatihan dan subsidi digital
dimanfaatkan untuk memperkuat SDM dan infrastruktur produksi (SO – 0,10;
Urutan: 5).
4. Value propositions, perusahaan mengurangi ketergantungan pada mesin offset dan
menawarkan digital printing berkualitas sebagai nilai utama bagi pelanggan (WT –
0,14; ST – 0,04).
5. Customer relationships, manajemen permintaan musiman diterapkan untuk
menjaga kepuasan dan loyalitas pelanggan saat permintaan tinggi (SO – 0,09;
Urutan: 6).
6. Channels, tim marketing berperan dalam melayani kebutuhan cetak custom dengan
pendekatan personal dan responsif (WO – 0,07; Urutan: 7).
7. Customer segment, target pasar meliputi UMKM, lembaga pemerintah, dan
masyarakat umum, dengan strategi penambahan layanan kemasan (WO – 0,06;
Urutan: 8).
8. Cost structure, biaya difokuskan pada digitalisasi, pelatihan SDM, dan efisiensi alat
produksi yang sudah ada.
28 Strategi pengembangan bisnis PT XYZ sebagai….(Alifsyah Laksono, Zulkarnain, Adita Evalina Fitria Utami)
9. Revenue streams, Pendapatan berasal dari cetak offset, digital, kemasan, dan
layanan custom, dengan harga disesuaikan kualitas dan waktu pengerjaan.
Gambar 6 menyajikan hasil pengembangan BMC yang telah disesuaikan dengan
karakteristik strategi perusahaan.
Business Model Canvas PT XYZ
Key Partners Key Activies Value Proposition Customer Relationships Customer Segments
• Supplier bahan baku
kertas dan tinta
• Jasa ekspedisi lokal
untuk pengiriman
• Produksi cetak offset
dan digital
• Pemotongan, finishing,
pengemasan
• Pelayanan konsumen
• Sumber daya manusia
• Mesin-mesin
• Bahan baku cetak
(kertas, tinta)
• Produk cetak
berkualitas
• Ketepatan waktu
produksi
• Konsultan cetak gratis
• Mampu memenuhi
permintaan kemasan
custom dalam jumlah
menengah
• Pemasaran dari mulut
ke mulut
• Komunikasi terbuka
dan transparan
• Pemesanan langsung di
toko
• WhatsApp
• UMKN (Kemasan
custom)
• Pasangan yang akan
menikah (Undangan
pernikahan)
• Keluarga yang
membutuhkan buku
yasin
• Lembaga pemilu
Cost Structure Reveneu Streams
• Biaya sewa toko
• Gaji karyawan
• Biaya bahan baku
• Biaya pengiriman
• Biaya listrik
• Biaya pemeliharaan
• Penjualan produk cetak offset: brosur, kalender, buku yasin,
undangan
• Penjualan produk digital printing: stiker label, cetak satuan
• Produk kemasan UMKM (box, sleeve, label)
Key Resources Channels
Gambar 6 Pengembangan Strategi Business Model Canvas
SIMPULAN DAN SARAN
Simpulan
Berdasarkan analisis SWOT, diperoleh 15 faktor strategis yang terdiri dari 5
kekuatan, 4 kelemahan, 3 peluang, dan 3 ancaman. Hasil analisis SWOT-AHP
menempatkan PT XYZ pada Kuadran I Matriks Grand Strategy, menunjukkan posisi
bisnis yang progresif dan memerlukan pengembangan model bisnis yang strategis.
Sepuluh alternatif strategi dirumuskan melalui observasi, wawancara, dan
validasi pakar. Hasil AHP menunjukkan urutan prioritas strategi: (1) hubungan dengan
mitra (0,22), (2) kurangi ketergantungan offset (0,14), (3) manfaatkan peralatan cetak
(0,12), (4) optimalisasi produksi musiman (0,11), dan seterusnya hingga (10) layanan
digital printing berkualitas (0,04).
Pengembangan model bisnis difokuskan pada tujuh blok BMC, yaitu: customer
segment (UMKM, keluarga, lembaga pemilu), key partners (supplier dan jasa ekspedisi),
key activities (produksi dan layanan cetak), key resources (SDM, mesin, bahan baku), value
propositions (produk berkualitas, layanan custom, konsultan gratis), customer
relationships (komunikasi terbuka, word of mouth), dan channels (toko fisik dan
WhatsApp).
Saran
Penelitian selanjutnya disarankan untuk mencakup analisis finansial terhadap
strategi dan model bisnis yang dikembangkan. Selain itu, diharapkan peneliti lanjutan
juga dapat mengeksplorasi pengembangan proses bisnis secara lebih menyeluruh
untuk memperoleh gambaran yang lebih utuh terhadap kinerja dan keberlanjutan
perusahaan.
Journal of Economics, Business, Accounting and Management (JEBAM)
Volume 3 No. 1 April 2025, Page 16 - 29 29
DAFTAR PUSTAKA
Andarwati, Z. L., & Ayuningtyas, D. (2023). Analisis Penyusunan Rencana Strategis.
Jurnal Ners, 7, 1128–1138.
Erdian, F. S. (2024). Strategi Pengembangan Bisnis Indutri Kreatif Skala Kecil Melalui
Pendekatan Business Model Canvas (Studi Kasus Pada Platform Ott Sineasmov).
Jurnal Lentera Bisnis, 13(1), 438. https://doi.org/10.34127/jrlab.v13i1.1033
Husyairi, K. A., Nurindra, A., Herlinawati, A., & Rizky, M. (2025). Development Strategy
of AloeLand Edutourism at PT Mount Vera Sejati ,. 3(1), 9–20.
https://doi.org/10.29244/jstrsv.3.1.9-20
Lestari, A. S. (2019). Penerapan Manajemen Strategik Dengan Analisis SWOT Pada SMP
Negeri 4 Kendari. Jurnal Isema : Islamic Educational Management, 4(1), 1–24.
https://doi.org/10.15575/isema.v4i1.5173
Musfar, T. F., Wildah, S. W., & Riau, U. (2024). Jurnal Kreasi Ekonomi Nusantara Jurnal
Kreasi Ekonomi Nusantara. 5(3).
Narti, N.-, Sriyadi, S., Rahmayani, N., & Syarif, M. (2019). Pengambilan Keputusan
Memilih Sekolah Dengan Metode AHP. Jurnal Informatika, 6(1), 143–150.
https://doi.org/10.31311/ji.v6i1.5552
Permintaan, L., Musim, S., Kasus, S., & Industri, D. (2023). Strategi Percetakan Untuk
Mengatasi. 2(1), 104–113.
Print Graphic Magazine. (2023). Trend Industri Percetakan di Tahun 2023 dan Masa
Depan Setelah Itu. In Print Graphic Magazine.
https://www.printgraphicmagz.com/2023/01/05/trend-industri-percetakan-di-
tahun-2023-dan-masa-depan-setelah-itu/
Sholikhah, V. (2021). Manajemen Strategi Ekonomi Agribisnis Dalam Konteks Ilmu
Ekonomi Mikro. LAN TABUR : Jurnal Ekonomi Syariah, 2(2), 113–129.
https://doi.org/10.53515/lantabur.2021.2.2.113-129
Teknologi, J., Informasi, S., Nurhaliza, Z., Tarigan, B., Voutama, A., Informasi, S.,
Komputer, F. I., & Karawang, U. S. (2025). Strategi Pengembangan Model Bisnis untuk
Aplikasi MatchaMingle dengan Pendekatan Business Model Canvas. 6(March), 178–187.
https://doi.org/10.35957/jtsi.v6i1.11343
Widyadhana, F. E., Kartika, S., Novitasan, N., & Rizky, S. (2025). Transformasi Digital
Heineken : Strategi Heineken Menghadapi Tantangan Pasar Global. 14(1), 28–44.
Yasin, N. A. (2018). Tanggung Jawab Orang Tua Kepada Anak di Era Digital Perspektif
Hukum Keluarga Islam di Indonesia. Al-Hukama’, 8(2), 430–455.
https://doi.org/10.15642/alhukama.2018.8.2.430-455
Yudiaris, I. G. (2015). Analisis Lingkungan Internal Dan Eksternal Dalam Menghadapi
Persaingan Bisnis Pada Cv. Puri Lautan Mutiara. Jurnal Pendidikan Ekonomi
Undiksha, 5(1), 40–64.